Affrontare le criticità «passo a passo»

Un’utile scaletta di suggerimenti da seguire per non rimanere “invischiati” negli intoppi di carattere organizzativo di un progetto

Un punto di partenza per chi è alla guida di un progetto consiste nel porsi, in ogni momento, alcune domande: stiamo raggiungendo gli obiettivi che ci eravamo prefissati? Stiamo andando nella giusta direzione? Quali azioni devono essere prese per correggere la rotta? Questa attitudine mentale deve essere applicata a qualunque tecnica, strumento e metodologia implementati. In sintesi, ecco alcune linee guida:


• Allineare la gestione di progetto alla strategia aziendale. Di norma, si ritiene che la definizione della strategia aziendale e la selezione dei progetti siano responsabilità del senior management, mentre la pianificazione operativa e l'esecuzione siano compito del management di progetto e dei team di lavoro. In realtà, più questi due elementi sono allineati, più alta è la probabilità che la strategia aziendale venga articolata in progetti coerenti con essa e che i risultati ottenuti permettano la realizzazione della strategia stessa. Non sempre, però, questo allineamento è possibile, con la conseguenza che parte dei progetti non è in linea con la strategia e si risolve in spreco di risorse. L'allineamento può essere ottenuto, ad esempio, attraverso la definizione di una “strategia di progetto” formalizzata e condivisa all'interno dell'organizzazione, che illustra quali strumenti, priorità, tipologia di risorse meglio soddisfano la strategia aziendale e devono essere, quindi, utilizzati nella definizione e nella selezione dei progetti.


• Porre adeguata attenzione alla documentazione. In molti casi, la documentazione di progetto viene “congelata” al termine dell'iniziativa cui si riferisce e non viene mantenuta dinamicamente. Nel momento in cui nuove iniziative determinano delle modifiche a quanto era stato formalizzato in precedenza, viene creato un nuovo set di documenti, con l'effetto di avere una “vista per progetto”, ma non una “vista per oggetto” (un sistema informativo, un impianto). Questa impostazione può causare perdita di conoscenze nel momento in cui vengono meno delle figure del team di lavoro (tipicamente consulenti esterni), che soli sono in grado di ricostruire mentalmente la sequenza temporale delle iniziative e rintracciarne facilmente la documentazione. È, quindi, importante garantire che tutta la documentazione rilevante sia archiviata e disponibile in rete e che sia possibile ottenere facilmente tutte le informazioni che riguardano un singolo oggetto, ancorché create nell'arco di diversi progetti.


• Individuare con chiarezza ruoli e responsabilità. Capita, a volte, di trovarsi all'interno di un progetto la cui responsabilità aziendale non è chiara, solitamente perché non ne è chiara la sponsorizzazione. Questo determina il rischio che si creino obiettivi in parte non condivisi fra i diversi gruppi di lavoro, con conseguenze negative sull'esito dell'iniziativa. È importante, quindi, che il management aziendale individui e comunichi formalmente quali sono e a chi sono assegnati i ruoli di coordinamento, riducendo al minimo i livelli di riporto.


• Assicurare al progetto il livello di competenze necessario al suo successo.
Le competenze richieste da ciascuna posizione all'interno di un progetto sono role specific, cioè legate allo specifico ruolo all'interno del gruppo di lavoro, e non genericamente intese. La competenza racchiude conoscenze, skill ed esperienza. Di conseguenza, occorre verificare che ciascuna posizione sia ottenuta dalla persona che possiede tutte queste caratteristiche.


• Definire una chiara metodologia di stima del progetto. Fin dalla fase preliminare di qualunque iniziativa, il project manager deve porsi alcune domande: «Quanto tempo durerà il progetto? Quante risorse impegnerà? Quanto costerà?». Si presentano, quindi, due problemi: uno è rappresentato dal fatto che non sempre il project manager, che ha la responsabilità del successo dell'iniziativa, è in grado di influenzare la risposta a queste domande, dal momento che tempi e costi sono in gran parte decisi in precedenza. Si pensi, ad esempio, a una società che debba lanciare un servizio prima di un concorrente e alla situazione (tutt'altro che infrequente) in cui il budget complessivo sia già stato in gran parte speso su altre iniziative. In questo caso, sia la durata che il costo rappresentano un vincolo e non una variabile. La domanda principale che il project manager deve porsi diventa: cosa devo fare per portare a compimento il progetto nei tempi e nei costi stabiliti? E quindi: qual è il modello di stima migliore, cioè quello che mi dà il maggiore affidamento? Spesso, nella realtà non esistono o non vengono utilizzati modelli di stima aziendali testati rispetto ai dati storici. L'utilizzo di molteplici modelli implica che vanno tutti bene e che non ci sia un modello migliore degli altri ma, in questo modo, per lo stesso progetto si potranno avere in output risultati divergenti. Capita, inoltre, che chi fornisce la stima del progetto non sia lo stesso soggetto che deve poi implementarlo, quindi le valutazioni e le assunzioni che ne sono alla base possono rivelarsi errate, con le ovvie conseguenze che ne possono scaturire in termini di ritardi e lievitazione dei costi. È importante, invece, che siano definiti a livello aziendale sia una metodologia che un processo di stima chiari.


• Definire le dimensioni di controllo del progetto. Specularmente alla necessità di pianificare un progetto, compito essenziale del project manager è quello di monitorarne l'esecuzione e intraprendere le azioni necessarie a correggere la rotta quando necessario. Il controllo delle iniziative It investe diverse dimensioni (si veda il box).


• Misurare i benefici ex post: occorre entrare nell'ordine di idee che un progetto non termina con la consegna di tutti i “deliverable”. È importante, infatti, che l'organizzazione assorba dal progetto gli aspetti di successo e insuccesso e li utilizzi come input per le nuove attività. Ma è ancor più importante che periodicamente, e comunque in modalità strutturata, vengano effettuate delle revisioni delle iniziative completate, per verificare quanto sono costate “chiavi in mano”, se tutti i costi erano stati effettivamente previsti e, soprattutto, se e in che grado l'iniziativa ha soddisfatto le attese. È importante, in sostanza, che il management di progetto si chieda al termine di ogni iniziativa: «Cosa abbiamo imparato?».


Un ultimo aspetto che vorrei citare è quello relativo alle scelte di “make or buy”. Sotto questo punto di vista, il mestiere del project manager richiede una capacità di coordinamento tra gli “specialisti” presenti in azienda e i consulenti detentori del know how necessario. Questo vuol dire principalmente due cose: anzitutto, che si sta facendo strada una sorta di “dualismo” tra personale interno e consulenti esterni; dall'altro che le aziende funzionano e ragionano sempre più “per progetto”.


Le organizzazioni dovranno, quindi, imparare a bilanciare l'apporto di conoscenze e competenze interne ed esterne, volto alla realizzazione della strategia aziendale attraverso la definizione, l'implementazione e la valutazione ex post di iniziative progettuali. In termini “storici”, quindi, si può cogliere un'evoluzione non soltanto degli strumenti e delle tecniche di project management, ma anche nella consapevolezza da parte delle organizzazioni dell'importanza di questa disciplina. Possiamo concludere con l'auspicio che sempre più il ruolo del project manager diventi quello di ridurre le diversità e trasformarle in una leva per spingere ancora più in alto la torre di Babele.

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